ЧАСТЬ ВТОРАЯ СТАТЬИ ШОНА ГАФФНИ О БЕЛФАСТСКОЙ МОДЕЛИ.
Не прошло и 15 минут, как они попросили меня прокомментировать ситуацию в Израиле и его шансы на изменения. Я сказал им, что не осмелюсь говорить с ними об их стране, но расскажу им кое-что о своей. И я представил им полную социо-политическую версию модели, включая все политические партии, в том числе Великобритании и республики Ирландии. Спонтанно они начали заменять названия ирландских и британских политических партий израильскими и палестинскими - и иорданскими, ливанскими, египетскими, американскими... Их восторженный прием и глубокое понимание динамики привели к тому, что я развивал ее дальше.
ОТ ЗНАНИЯ К ПРАКТИКЕ
Печально, что большинство руководителей твердо убеждены, что изменения должны находится почти исключительно в квадранте «Инновации» - чем больше различий с тем, что мы делаем сейчас, тем лучше. Это мгновенно влияет на сотрудников в квадрантах Традиции и Стабильность, для которых это особенно важно и дает естественный результат — как раз то, чего менеджеры больше всего опасаются: «сопротивление» и все его синонимы, такие как «провокации», «палки в колёса» и т.д.
Разрабатывая эти модели, я понял важность тщательного изучения относительного статуса каждого вектора с точки зрения источника, направления и величины и отношений между сотрудниками, представляющими их. Короче говоря, если «новое» высшее руководство представляет собой Инновацию, существующее среднее руководство представляет собой Стабильность, а существующие подчиненные - сильные сторонники Традиции, тогда любые плановые изменения сверху вниз, вероятно, будут напоминать изматывающее перетягивание каната.
Таким образом, развиваясь, эти схемы и мысли в их основе стали использоваться для разработки структурированного процесса обнаружения возможных изменений в группах, командах и организациях, а также спланировать, как наилучшим образом их провести. Именно к этому аспекту я хотел бы сейчас обратиться.
ОТ МОДЕЛИ К МЕТОДОЛОГИИ
Представляя это упражнение, я обычно начинаю с краткого описания его происхождения в Белфасте и его индуктивного пути до теоретического положения и практического применения. Затем я обычно даю некоторые примеры, используя Рисунок 1 в качестве схемы. В зависимости от числа участников, мы делаем это все вместе или в группах. Я прошу участников самостоятельно сформировать группы до 5 человек на основе общих признаков - одинаковые иерархические уровни, продолжительность работы, пол, этническая принадлежность, культура, профессия и т. д.
Задача состоит в том, чтобы обсудить отношение к каждому квадранту и важность того, что каждый квадрант представляет в этой организации, с примерами, и кратко изложить их на листе флипчарта. Групповая работа, доклады о результатах и последующая дискуссия на пленуме закладывают основу для лучшего понимания того, какие есть возможности. Я считаю, что установление контекста таким образом задает полезные параметры для дальнейшей работы.
Когда руководители, менеджеры и постоянные сотрудники в организации описывают поведение, нормы, ценности, культуру и характеристики организации, они часто говорят в настоящем времени: «мы такие, мы здесь делаем так». Они как-то забывают, что на самом деле они также описывают «мы всегда или недавно что-то здесь так делали, и продолжаем это так делать». Современное организационное поведение уходит корнями в прошлое, в прошлые ответы на прошлые проблемы. В таких случаях Традиция и Стабильность являются доминирующими векторами. И это естественно и поддерживает организационную идентичность и стабильный фон для динамических операций. Любой, кто встречал нового генерального директора, решившего оставить свой след, понимает смятение, нестабильность и бессилие в организации, которые являются последствиями политики «Меняйся, потому что я так говорю». Теория Self в гештальт-терапии говорит о том, что достаточное количество Традиции (функция Personality) поддерживает чувство общей идентичности и цели; достаточная Cтабильность (функция Ego) поддерживает смелость быть другим. В каждом случае «достаточность» уникальна для любой организации, поэтому я прошу группу запомнить результаты первой групповой работы, которую они сделали (указывая на соответствующие листы флипчарта, размещенные на стенах).
И где-то здесь, в зависимости от ситуации, я повторяю Рисунок 2 и прошу их сформировать группы от трех до пяти человек здесь в комнате и они выполняют серию из четырех упражнений. Они могут выбрать старую или новую группу (интересный пример Без изменения и Различия). Затем я даю им четыре задания.
1) Изучить, что в их текущем поведении, предположениях, отношениях и деятельности и т.д. стало скорее привычкой, а не полезными приемами, и что они теперь могут рассматривать как то, от чего можно или нужно ОТКАЗАТЬСЯ, тем самым переопределяя Традицию.
2) Изучить, что в их текущем поведении, предположениях, отношениях и деятельности и т.д. из необходимого для непрерывности, эффективности и благополучия организации, они теперь осознанно решают ОСТАВИТЬ, тем самым образуя основу Стабильности.
3) Теперь у них, вероятно, остался ряд тем, которые не вписываются ни в одну из первых двух категорий - изучите, как можно ПЕРЕОЦЕНИТЬ И ИЗМЕНИТЬ их, адаптируя их к текущим обстоятельствам - Адаптация. Я напоминаю им, что даже незначительная адаптация, вероятно, активизирует целое и приведет к Органическим изменениям.
4) Наконец, новые идеи, поведения, деятельность, которые они могу предложить ПОПЫТАТЬСЯ/ОПРОБОВАТЬ - Инновация.
По возвращении из этой групповой работы каждая группа делает доклад о задаче 1, используя свой листок в качестве резюме. Остальным предлагается задавать вопросы или делать комментарии как во время, так и после доклада. И затем та же процедура для задач 2, 3 и 4.
Последняя задача, на пленуме, заключается в создании четырех новых списков под каждым заголовком, которые являются сводкой их совместной работы, с которыми они все согласны и которым готовы следовать.
Это базовая модель. Что касается времени, как обычно, многое зависит от количества и, конечно, от контекста. Я сделал это с группой из десяти человек за пять часов - и предпочел бы целый день для того, чтобы удовлетворительно обработать и осветить некоторые проблемы управления, которые возникли. И - поверьте, - проблемы возникают, поэтому необходимо запастись временем для обсуждения. Ниже приведены два мини-случая, в которых использовалось упражнение.
Пример 1: Команда исполнительного руководства
Это была одна из пяти команд исполнительного руководства филиала бывшей национальной телекоммуникационной компании, теперь многонациональной ИТ-компании. Когда я предложил сделать упражнение на изменения, вместо того, чтобы послушать, как я говорю об изменениях, директор Адам был полон сомнений. Он сказал, что, если они выполнят упражнение и не сочтут его полезным, он не будет мне платить. Я ответил, что, когда я плачу его компании за телефонный звонок, я оплачиваю время, в течение которого пользовался их услугами, а не содержание звонка. Ему понравился этот ответ, и поэтому мы продолжили, как я и предложил.
Из-за нехватки времени я сделал первую часть упражнения на пленуме у доски. Они очень быстро достигли консенсуса относительно ценности и важности Традиции и Стабильности - для своих клиентов, в то же время, это поставило их в любопытное положение: они быстро становились «людьми из техподдержки», хотя развивались как высокотехнологичная ИТ-компания. Одним из следствий этого были трудности с привлечением молодых и амбициозных сотрудников в качестве их будущих преемников. Поскольку технические Инновации определенно не являлись компетенцией этого подразделения, они начали говорить о том, какие операционные Инновации они могут внедрить для повышения эффективности, производительности и рентабельности. Эти понимания были теперь контекстом для упражнения на 1) ОТКАЗАТЬСЯ, 2) ОСТАВИТЬ, 3) ПЕРЕОЦЕНИТЬ и ИЗМЕНИТЬ 4) ПОПЫТАТЬСЯ/ОПРОБОВАТЬ.
В этом случае я попросил 10 менеджеров и директоров выполнить упражнение индивидуально, что они с радостью сделали. Предметом была их команда исполнительного руководства и как она функционировала в контексте их недавнего понимания. В течение двух часов все они были готовы. Лист за листом прикреплялся на стену и начались дебаты. Одним из аспектов, которые потрясли их больше всего, было то, как совершенно по-разному они воспринимали команду исполнительного руководства, ее полномочия и власть. Другими словами, они сразу же узнали, насколько на самом деле различались их взгляды. Это привело к серьезным дискуссиям о цели, лидерстве и организационном контексте, в котором они действовали. Они начали различать региональные/культурные различия, которые никогда не признавались раньше. Некоторые регионы/страны имели больше общего с комментариями друг друга, чем с кем-то еще.
В общем, это стало отрезвляющим и захватывающим опытом для всех: идеи стали предложениями, которые стали проектами, которые стали планированием. Теперь они знали, как функционируют изменения и планировали поддерживать их, а не проводить так, как они рационально решили - или как Адам по привычке решил и навязал в одностороннем порядке.
Пример 2: Слияние?
Я работаю со старшей исполнительной командой финско-шведского объединения. Обе компании находятся в одном бизнесе, но друг друга в качестве конкурентов не рассматривают -каждая из них была широко известным брендом на своем собственном отечественном рынке, и второстепенным игроком на чужом.
Здесь важен язык. Большинство образованных финнов понимают и говорят на шведском языке как на втором языке. Немногие шведы понимают или говорят по-фински. Я видел, как это выглядит на практике. На совещаниях и тренингах большинство финнов могут слушать разговоры между шведами, в то время как практически ни один швед не может следить за разговором между финнами. Таким образом, финны могут мгновенно исключить из разговора шведов, в то время как шведы в действительности могут только попытаться говорить по-английски, чтобы частично исключить финнов.
По-видимому, при слиянии возникли некоторые трудности. Финский генеральный директор пригласил шведских академиков в качестве консультантов для работы со старшей командой. Консультанты считали, что ситуация требует привлечения еще чьего-нибудь опыта, поэтому они привлекли меня, поскольку они знали, что у меня есть как межкультурная, так и профессиональная компетенция.
Финский генеральный директор высказался прямо: академический подход, хоть и интересен, недостаточно «практический». Он хотел результатов...
Поэтому я предложил упражнение, на которое он немедленно согласился от имени всех присутствующих...
Когда речь шла о первой задаче - исследовании векторов в квадранте, которую они сделали отдельно в шведских и финских группах, он посмотрел на меня и спросил, думаю ли я, что для них есть какая-то надежда. Я ответил, что самым важным вопросом было то, думал ли он, как генеральный директор, что это можно воплотить в жизнь. Было ясно, что Традиция не имела никакого или почти никакого значения для оригинальной финской компании: для шведской семейной фирмы Традиция была всем. Сохранение семейного имени в названии объединенной компании имело огромное значение. Для оригинальной шведской компании Стабильность была определенной ценностью. Для финнов это было скучно. И так далее.
Когда сессия закончилась, он объявил, что он сообщит о результатах работы за день своему Председателю и посмотрит, что произойдет. Через год две компании пошли разными путями. Я рассматриваю это как пример успешной консультации. Когда эксперты по слиянию и поглощению делают доклады руководству компании, они, похоже, сосредоточены исключительно на масштабах, синергетических эффектах, общих сокращениях затрат и прочих подобных факторах. Разумеется, они важны, хотя только в том случае, если ценности людей, которые будут объединены, могут сотрудничать, чтобы находить и использовать эти экономические и продуктивные преимущества. Я считаю, что мое вмешательство сэкономило деньги, конфликтные напряжения, потраченные впустую время и силы. И самое лучшее: это было не из-за того, что я им сказал. Это было из-за того, что они открыли сами, о себе.
Размышления
Написание этого проекта помогло мне понять, как я интегрировал различные направления своей жизни и работы, и создал синтез моей работы в качестве практикующего гештальт-терапевта, консультанта, тренера, руководителя, автора - с моей заинтересованностью в политических и социальных проблемах, моим ирландством и всегда чудесно возбуждающим взаимодействием индуктивных и дедуктивных процессов. Развивая теорию из практики, я отдаю дань уважения Курту Левину. Объясняя мою практику разумной теорией, я обеспечиваю постоянный контроль качества своей работы.
Говоря это, я знаю, что это может звучать так, как будто я и только я могу использовать это упражнение. Я бы предпочел, чтобы я и только я мог использовать его так, как это делаю я. Это не высечено в граните. Это небрежно нацарапано - хотя, надеюсь, что разборчиво, - на ветряных песках Доллимаунт-Странд, Дублин, сегодня здесь, завтра — нет. Сегодня вы, мой читатель, видели нацарапанное послание. Я надеюсь, еще раз, на то, что вы возьмете его себе или хотя бы бросите его в свой набор инструментов для консультантов/тренеров на всякий случай. Кто знает, может случится, что вы внезапно обнаружите, что проводите свою собственную смутно запомненную версию - и именно тогда это будет единственная версия, которая имеет значение.
Резюме и заключение
В этой статье я попытался представить теоретический и социально-политический генезис подхода к групповым, организационным и даже социальным изменениям, а также сам подход и его краткие примеры на практике. Мое намерение заключалось в том, чтобы быть как можно более практичным, подкрепляя эту практику теоретической базой, чтобы получилось что-то большее, чем очередная сваянная на коленке чисто инструментальная методология с никаким динамическим процессом и часто предсказуемыми результатами.
Основой этого подхода является перспектива гештальт-подхода, которая является теоретической базой для практики, и в то же время, постоянно ею обогащается. Когда я работаю, я чувствую волнение, беспокойство, нерешительность, уверенность, любопытство. Я могу чувствовать урчание в животе, напряжение в плечах, боль в шее, полное спокойствие во всем теле, гнев, печаль, радость, вожделение. Добавьте к этому мою страсть к теории, методологии и практике Гештальта во всех его многочисленных проявлениях; мою политическую страсть; мой социальный пафос.
Все эти характеристики относятся к тому, кем я являюсь, и поэтому относятся к тому, что я делаю. Они также являются основой моего знания в воплощенной мной практике как гештальт-терапевта.
В этой статье показано, как эта воплощенная практика поддерживает развитие теории, которая, в свою очередь, превратилась в опирающуюся на теорию практику и естественную часть моих знаний и опыта. Итак, дорогой читатель, ваша очередь делать следующий шаг...
РЕКОМЕНДОВАННОЕ ЧТЕНИЕ
Гештальт с группами, организациями и обществом — Собрание
Feder, B & Ronall, R., Eds. (1980/1994). Beyond the Hot Seat – Gestalt Approaches to Group. Highland, NY. Gestalt Journal Press.
Feder, B & Frew, J., Eds. (2008). Beyond the Hot Seat Revisited. Meitarie, LA. Gestalt Institute Press.
Gaffney, S. (2010/2011). Gestalt at Work: Collected Papers of Seán Gaffney, Volumes 1 & 2. Maclean, A. (Ed). Gestalt Institute odf New Orleans Press. Metairie, New Orleans LA.
Melnick, J. & Nevis, E.C., Eds. (2009). Mending the World – Social healing Interventions by Gestalt Practitioners Worldwide. Cape Cod, MA. GISC Press.
Теория поля и Курт Левин
O’Neill, B. and Gaffney, S. (2008) A Field Perspective in Gestalt Therapy. Gestalt Therapy: Theory, Methodology and Research. Prownell, P. Ed. Cambridge, GB. Cambridge Press
Parlett, M. (1991). Reflections on Field Theory. British Gestalt Journal 1.2. Bristol. Gestalt publications Ltd.
Parlett, Malcolm. (1993), Towards a More Lewinian Gestalt Therapy. British Gestalt Journal, 2, 2. Bristol. Gestalt Publications Ltd.
Parlett, Malcolm. (1997), The Unified Field in Practice. Gestalt Review, 1.1. Cape Cod, MA. GISC Press.
Parlett, Malcolm. (2005), Contemporary Gestalt Therapy: Field Theory. In Woldt & Toman (Eds.), Gestalt Therapy: History, Theory and Practice. Thousand Oaks. Sage Publications.